今天，我们来关注几家企业资金管理的案例。对集团企业而言，资金管理常用的主要是这两种模式：收支两条线、结算中心。特大号集团，结算中心会演变为内部银行甚至是财务公司，也有企业会选择与银行更紧密的合作，比如资金定期定额主动上划，费用自助报销。总之核算原则是否一致，是具体实施细节方面的差异。

　　【案例】

　　A公司是一家农业企业，季节性明显，有清晰的产季和非产季；主要原材料来自农户，因为政策性保护措施，收购资金结算必须及时。A公司的资金管理采用的是收支两条线模式，收购前的大额资金由本部结合年度收购计划统一筹划。

　　B公司是能源行业，以大宗贸易为主，新项目前提投入巨大，但一旦开始产出则资金流稳健。B公司采取的是内部银行模式，组织架构设计中，销售公司、生产工厂、本部职能部门、结算中心各自独立，结算中心相当于内部银行，承担所有资金业务的内部结算职能，内部银行为其他结构开设内部账户，有单独的账套进行账务处理。

　　C公司是一家连锁超市，每日流水很大，供应商的结算周期则是固定的，所以账面总有足够盈余。C公司资金管理的重点在于新店的前期投入以及各店面间的资金流水对比分析。C公司采取的也是收支两条线模式，集团资金部同时承担了资金和预算管理的职能，以及大量的数据分析工作。

　　D公司是一家房地产企业，资金管理的难点在于房地产项目开发投入，以及资金的融资管理。C公司采取结算中心模式，结算中心的业务重心围绕房地产项目的资金业务，前期融资、项目开发资金预算和结算、房产销售回款。下属其他公司的日常收支是结合预算和资金拨付实现的，并没有全部在结算中心处理。

　　集团企业资金管理的目的很明确：

　　1．归集资金发挥资金集中优势，比如B公司，新项目前提投入大，最依赖的就是销售公司回款；

　　2．减少闲置资金提高资金利用效率，比如A公司，可以利用其他板块的闲置资金用于生产工厂的原材料收购；

　　3．统一筹划，降低资金成本；比如D公司，是集团统一融资，授信额度和利率都更有优势，借助与地方政府的合作关系，还有优惠政策；

　　4．加强集团对子公司的控制力度，杜绝小金库，尤其是不听话的控股公司。

　　为了实现这些管理目标，资金管理项目通常的实施步骤是：

　　1．确定资金管理模式；

　　2．梳理银行账户信息，简单说就是让分子公司销户，如果是统销模式，通常就一个支出户，或者就是一个收入户一个支出户；

　　3．确定核算模式，这个最容易被忽略，不管是收支两条线还是结算中心，都意味着本部与分子公司之间会有大量的资金往来，如何记账，如何核算，如何规避税务风险，都是需要提前规划的；

　　4．最后是流程，简单点可以先确定审批节点，复杂点还涉及岗位职责的调整，以及权限的界定。

　　事实上，资金管理要发挥作用，不是选择某种模式这么简单，在实际实施过程中，往往是集团本部的管理能力和效率成为资金管理的瓶颈，比如对资金的统筹能力，响应速度，从资金计划中发现真相的能力等等，这些都会影响管理效果。在资金问题上，本部和分子公司其实也是一种博弈，在博弈间找到平衡点，如果本部太弱，分子公司势必就强，如此反倒不如不管。

　　关于集团企业的资金管理，有这样几点可以和大家分享：

　　1．从资金预算开始逐步推进资金管理，先收“收”的权，然后再逐步收“支”的权；

　　2．理顺本部的职能，从能做到的入手，如果没能力管就先不要管，投融资一开始可以先不碰，否则可能是一鼻子灰；

　　3．资金计划的周期建议不要太短，一天一报是准确了，但几乎没有意义。根据支出类型区分周期，通常管到月计划就可以了，流水大的行业可能需要做到周计划，再结合计划外流程；

　　4．梳理支出类型，同时是在梳理企业所有可能的商业活动，以及支出的性质，是固定支出还是可变支出，大概会有怎样的规律。资金计划审批不应该是盲目的，而是基于对分子公司实际业务的理解，才可能发现问题，才可能知道哪些应该优先满足；

　　5．跟踪模板，动态更新计划与实际执行情况，用作后续分析和反馈；如果能有系统支持就更完美了，否则就只有依赖EXCEL处理了。