公司下发年度预算工作通知时通常会有这样一句话：“预算编制自上而下与自下而上相结合”。在预算编制预算的过程中，自上而下与自下而上有什么差别呢？

预算编制是一个博弈的过程，既不可能完全由上级领导主导，也不可能完全由下级单位决定。预算的确定最终是上级与下级相互协商、相互妥协的结果。

谁能在此博弈过程中有更多的话语权，取决于谁在这个过程中掌握更丰富的信息，谁更有鲜明的决断力。如果是自上而下为主，意味着预算编制时上级占主导地位。如果是自下而上为主，意味着下级占主导地位。

大多数公司的预算编制以自下而上为主，因为下级最了解自己的情况，据实填报可以让预算更务实、更接地气。但这里需要说明，下级未必会据实填报预算。因为下级对自己的评估与上级对下级的期望未必一致。

如果上级看到下级的预算后总是加码的话，下级便会在上报预算时有意打埋伏，给自己留出更多的空间和余地，降低自己未来被考核的压力。具体做法是调低产出值（压低收入、利润和回款），调高支出值（增加费用、采购等支出）。

也有一些公司上级比较强势，编制预算时以自上而下为主。上级定好关键财务指标。譬如，集团给子公司敲定收入额、利润率，子公司自己去分解预算。集团定总额指标，子公司的月度预算、分产品品预算上级不干预。

自下而上和自上而下两种预算编制方式各有优点。自上而下效率高，上级说了算，避免反反复复地讨价还价。自下而上可能更务实，可执行性强。两种模式都不是尽善尽美的，企业要根据自身实际来选择恰当的预算编制模式。

华为的预算编制是自上而下为主，预算确定了，微调后即可实行。为什么华为编制预算有这种自信呢？原因在几点：

第一，预算管理部门掌握的信息足够充分（这一点谈不上是充分的理由）；

第二，华为财经体系有一大批精通业务的干部；

第三，华为有很完善的IT系统打通了财务与业务的联系。

需要说明的是，实务中我不推崇自上而下为主编制预算。如果上级对下面的情况不很了解，掌握的信息不充分，硬要去拍这个数据的话，就麻烦了。一旦数据严重失实，预算将成为一纸空文。另外，如果预算目标没有实现，下级可以推脱责任，认为数据是由上级最